“中国最硬核的3个男人走到了一起”

2026-05-01 06:49:21

　　最近几年，大家聊的企业家，已经换了一波主角：一群80后、90后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔（1980年）、影石创新的刘靖康（1991年），还有追觅科技的俞浩（1987年）。

　　尽管这些企业家很少接受专访，但年轻人似乎更爱聊他们，因为他们更坦率、更真实，创业时也没什么背景和资源，是真的靠自己去创出一片天。

　　大疆，拿下了全球消费级无人机70%以上的市场份额，从0到1定义了一个全新的行业；

　　追觅，自研的高速数字马达直接超越了行业标杆戴森，将航天空气动力学原理应用于高速马达设计，让尖端技术走进日常生活；

　　影石，在运动相机领域超越美国GoPro，2024年上半年登顶全球第一；全景相机连续6年全球第一，市占率超66%。

　　不是翻来覆去的模式创新，不是博眼球的流量变现，更不是靠低价内卷抢市场。而是把核心技术死死攥在自己手里，把用户体验刻进产品的骨子里，用十年磨一剑的定力，把一件事做到极致。

　　今天，我就把这三个登顶全球科技硬件的中国创业者的故事和商业逻辑，讲给你听。

　　那年，深圳荔枝公园青少年宫的模型店里，一台标价六七千块的电动遥控直升机，成了他心里的一颗种子。

　　买不起飞机，他就天天跑到店里看几眼，回家就翻遍相关的书籍，在脑子里一遍遍拆解直升机的结构，想象它怎么组装、怎么起飞、怎么悬停。

　　这份执念，贯穿了他此后的经营决策。为了投身电子研究，专心做直升机飞控，他从华东师范大学退学，重读香港科技大学的本科，比同龄人整整大了三岁。

　　毕业答辩那天，他准备了很久的直升机飞控项目，最终没能飞起来，只拿到了C级评分，连出国深造的机会都差点没了。

　　所有人都觉得他该放弃了，他却在寒假里，把自己关在房间里三个礼拜，没日没夜地死磕，最终攻克了悬停难题，让那架直升机稳稳地飞了起来。

　　他直接拒绝了，说：我这辈子，就认无人机这一根绳子，我只想做无人机，也只会做无人机。

　　就凭着这股执念，他从深圳莲花北村的民房起步，用20年时间，把一个少年对航模的热爱做成了笑傲全球的头部企业。

　　因为物理竞赛获奖，他被保送到清华大学航空航天系，研究生阶段就一头扎进了湍流这个经典物理难题里。

　　读书的时候，他做过四旋翼、三旋翼甚至二旋翼无人机，技术上足够酷，足够前沿，可一到商业化，就屡屡碰壁。

　　那六年，是他人生最迷茫的阶段。什么能挣钱，他就试着做什么，连充电宝都琢磨过。

　　在外人看来，这个清华高材生毫无章法，东一榔头西一棒子，可只有他自己知道，他是在一次次试错里，拼命寻找商业世界的底层真相。

　　当时整个小米生态链，所有人都在做整机组装，赚快钱，他偏偏选了最难、最苦的核心零部件。

　　行业标杆戴森把高速马达做到了12.5万转/分钟，他带着团队一路死磕，直接突破到20万转/分钟。

　　他很早就有了第一台电脑，让他第一次感受到了代码的美妙。从此，他没日没夜地泡在电脑前，自学开发各种小软件、小游戏。

　　高中读寄宿学校，严禁带电子设备，他软磨硬泡让班主任默许他把电脑带回宿舍，每晚用被子把下铺围得严严实实，躲在里面写代码。

　　为了留住电脑，他跟家里承诺：一定要拿编程竞赛一等奖，最终在高二兑现了这个诺言，也靠着高考加20分的“外挂”，压线考入了南京大学软件学院。

　　大学里，他成了全网知名的技术“鬼才”。做过二手买卖网站、咖啡店点餐系统、校园社交软件，甚至仅凭一段访谈里的手机按键音，就用算法破译了周鸿祎的手机号。

　　后来他才想明白：先有技术，再硬找应用场景，拿着锤子满世界找钉子，永远找不到真正的用户需求。

　　直到大学毕业前九个月，他在音乐节现场，被360度全景视频的记录方式彻底震撼了。

　　可他也发现，当时全景拍摄的门槛高得离谱，这需要多台相机组合拍摄，还要用电脑做几个小时的后期处理，普通人根本碰不到。

　　那一刻，他终于找到了自己的创业初心：降低影像创作的门槛，让每个人都能自由记录世界。

　　听完这三个故事，你可能会好奇：三个完全不同的人，走了三条完全不一样的路，为什么最后都能登顶全球？他们身上，究竟有什么一模一样的底层特质？

　　汪滔毕业于港科大电子与计算机工程系，俞浩出身清华航空航天系，刘靖康就读于南京大学软件学院。

　　三个人从创业第一天起，就坚信一个道理：核心技术是买不来、换不来的，只能靠自己一点点啃下来，绝不能在核心环节受制于人。

　　汪滔二十年只围绕飞行与影像的核心能力拓展边界，拒绝了无数风口赛道的诱惑；

　　俞浩放弃了小米生态链的短期代工红利，allin核心技术自研，哪怕前期不盈利也要啃下硬骨头；

　　刘靖康十年深耕影像赛道，拒绝了无数流量变现的捷径，始终没偏离“降低影像创作门槛”的初心。

　　他们从来没把目光局限在国内市场的内卷里，而是从创业第一天就直面全球巨头的竞争。

　　大疆的产品销往全球100多个国家和地区，追觅覆盖120余个国家和地区，影石的海外营收占比常年超过80%，他们都是中国硬科技出海的标杆。

　　他们就是笔记侠倡导的第五代企业家，第五代企业家最显著的特征是数智化、全球化、新兴产业化等等，敢造不凡，有中国心、世界观、少年感。

　　当整个航模行业都在照搬海外成熟的飞控方案时，汪滔偏偏选择了从零开始自研。

　　他看问题的角度特别简单，直接戳中本质：飞行的本质是稳定与可控，影像的本质是所见即所得。所有的技术创新，都要围绕这两个本质展开。

　　无人机创业初期，整个行业都在死磕载重量、续航时间这些参数，他却一眼看到了用户最核心的痛点：飞机飞不稳，画面拍不清。

　　于是他直接放弃了行业通用的开源方案，从零死磕飞控系统，彻底解决了直升机悬停的核心难题。

　　当航拍画面抖动成为用户最大的槽点时，他参考导弹上稳定雷达的思路，用无刷陀螺稳定云台，把画面抖动的问题彻底解决了。

　　先完成飞控系统的单点技术突破，再纵向打通云台、图传、视觉、相机的全产业链，最后横向拓展到车载、行业应用、机器人等领域，所有业务拓展，从来没离开过飞行与影像的核心。

　　俞浩研究商业世界这么多年，总结出了一套创新的第一性原理方法论：N+1创新法。

　　什么是N-1？就是世界最先进的产品做到了N，我们就去掉一些功能，降低成本，卖得更便宜。

　　这套打法在过去或许有用，但今天，只会让你陷入无限的低价内卷里，永远翻不了身。

　　未来真正的机会，在于做“N+1”：先完整继承行业成熟的经验与知识，避开所有已经被验证过的失败路径，再在用户可感知的核心点上，做一个增量创新。

　　他很坦诚地说，纯粹的底层原创创新，成功率只有万分之一，而基于行业成熟经验的“N+1”创新，能把成功率提升数十倍。

　　比如，在汽车业，C是丰田、B是奔驰、A是保时捷、S是劳斯莱斯、D可能是五菱宏光；

　　服装业，C是优衣库、B是Lululemon、A是加拿大鹅、S是迪奥或爱马仕、D是一些质量不达标的低端产品。

　　而科技品牌的最佳定位是B级，因为太高端会导致受众过窄，就像汽车行业里的奔驰。而核心策略，就是“所有产品的定价，至少比行业最好的产品贵10%”。

　　因为定价决定了品牌的利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才资源。只有跳出低价内卷，才能进入正向的商业循环。

　　刘靖康的产品逻辑，自始至终都围绕着用户需求展开，他的第一性原理，就是“和用户站在一起”。

　　影石内部有专门的消费者市场洞察部门，会做大量的用户调研、研讨会，这套体系能保证产品的下限不会太低。

　　但他很清楚，决定产品上限的，一定是创始人或产品负责人亲自下场，成为产品的核心用户。

　　他给自己定了个规矩：不出差的话，每周三必须空出一天，去学一项新的运动，亲自用自家的相机拍摄。

　　只有亲身下场感受，才能发现那些在纸面上、在调研里，永远推导不出来的用户痛点。

　　他学会单板滑雪之后才发现，之前想的“通过教练触达转化用户”，根本就是个伪命题：需要请教练的初学者，连稳定滑下来都难，根本没余力拿相机拍摄；而能自如拍摄的高手，早就不需要教练了。

　　第一代拇指相机，为了追求十几克的极致体积，牺牲了散热性能，每次只能录制30秒。当时他们还自我安慰，大部分人手机里的视频都不超过30秒，这个时长足够了。

　　可现实给了他们狠狠一击：潜在用户一听到“只能录30秒”，直接就被劝退了，负面口碑还在传播中被扭曲成“这款相机续航只有30秒”。

　　最终，哪怕这款产品也卖了10万台，致命的短板，还是彻底限制了它的用户拓展。

　　从那以后，他的所有产品，都严格遵循这个原则：在用户可感知的核心属性上，把长板做得更长，同时绝不能有触碰用户敏感点的短板。

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　　如果说第一性原理，是他们做产品、做战略的底层心法，那在组织管理的落地实践上，他们又走出了三条截然不同的路。

　　创业早期，他奉行极致的精英化策略，只招募全球顶尖的工科人才，只看你能不能把事情做到极致，根本不看你的资历与背景。

　　可随着公司规模越来越大，他经历了组织的“人心涣散、各立山头”，也终于明白：只靠产品创新和个人天赋，撑不起一家持续成长的公司。

　　经历过反腐改革、组织重构之后，他的人才观彻底沉淀了下来：比起出道即巅峰的技能，一个人持续自我迭代与反思的能力，才是最珍贵的。

　　什么意思？他说，公司就是一个持续熵增（自发的由有序向无序发展的过程）的系统，管理的本质，就是持续的熵减（系统从无序向有序转变的过程）。

　　一家公司有1位CEO和6000名员工，组织每天都会产生熵增，而管理者的职责，就是持续做熵减。

　　可每个人的熵减能力是有上限的，如果CEO一年最多只能完成4000份熵减，而6000人产生的熵增远大于这个数，公司就会陷入混乱。

　　而“管理的第一宇宙速度”，就是组织能力达到70分的临界点：到了这个临界点，CEO只需牢牢把握战略方向与文化根基，其他事务只需投入较少精力，组织也能有效运转，甚至能持续净产出高级管理者。

　　他用了八年时间，把大疆的管理从30分做到了65分，从早期“田园时代”的无审批、高自由度，经历了体系化的流程重构，最终走向了“Context,notControl（情景管理，而非控制的管理模式）”。

　　他说，自己搭了一个5×1000的矩阵：1000是业务单元，5是底层规律。他只需要研究透5个核心规律，就能管理1000家公司。

　　他把所有新业务都拆成独立的BU（业务单元），股权独立、团队独立、结果自负，再用产业基金的模式孵化新业务，在公司内部打造了一个连续创业的生态。

　　很多人觉得，同时做这么多业务，肯定会失控，可他却用这套体系，实现了每年100%的收入增长。

　　在人才筛选上，他用“无条件200%增长”的高目标，筛选出真正有创业者思维的人。他不绝对考核目标是否100%达成，更看重团队有没有找到底层规律，有没有把事情做到极致，有没有挑战高目标的勇气。

　　他说，保守的层层分解目标，只会让公司越来越平庸。而高目标，能自动筛选出那些真正想做事的人。

　　影石的HR，会主动去联系那些大学时就参加各种技术比赛、工作之余还在做自己的创新项目的年轻人。因为他始终相信，对技术有真正激情的人，在学生时代就会展现出来。

　　面试的时候，他一定会问候选人一个问题：你每一次工作选择，和最终离开的原因是什么？

　　如果答案只是因为薪酬，那这个人哪怕能力再强，也只能是很好的执行者，永远决定不了事情的上限。

　　如果答案是“在这里学不到新东西了”、“没有环境让我做自己想做的事”，那他会认定，这个人心里有做事业的火焰和种子，这才是最关键的。

　　所以影石更愿意招募对影像有热情、对技术有执念的年轻人，而不是行业里固化的资深从业者，因为没有经验束缚的年轻人，才更能做出颠覆性的创新。

　　讲完他们的故事、心法和打法，我想，你最关心的一定是：从这三位全球顶尖的硬科技创业者身上，我们到底能学到什么？

　　我给你提炼了三张可复用的“船票”，每一张，都能帮你在这个不确定的时代，找到确定的方向。

　　当刘靖康十年深耕影像赛道，拒绝流量变现的捷径时，他们早已证明：在硬科技赛道，极致纯粹的技术初心，反而能降低决策成本，帮你穿越行业周期。

　　很多创业者经常会陷入为了创新而创新，花了大量时间研究竞品，却很少花一分钟追问自己：这件事的本质，到底是什么？

　　可现实是，爆品只能让你火一时，只有一套可复制、可进化的系统，才能让你持续增长，穿越周期。

　　汪滔用了八年时间，把管理当成产品来打磨，建立了一套对抗组织熵增的管理体系；

　　他们都跳出了“创始人单点驱动”的传统模式，完成了从产品公司到系统公司的升维。

　　所以，别再陷在“产品卖得更便宜、参数堆得更高”的内卷陷阱里了，从三个维度构建你的核心竞争力：

　　这个时代，从来不缺风口，不缺流量，更不缺一夜暴富的故事。但真正能穿越周期、站到世界之巅的，永远是那些敢坚持技术理想，同时能用第一性原理重构行业规则的人。

　　“第一性原理”，是来自古希腊哲学家亚里士多德的一个概念。它抛开所有经验成见、世俗惯性与表层乱象，回归事物最本源的底层逻辑，以最纯粹的本质，去拆解问题、看清规律、洞察趋势。

　　我们正身处AI狂飙、全球格局重构的大变革时代，但绝大多数人的认知框架、组织形态、行动逻辑，还牢牢锁死在前全球化、前AI时代的旧范式里。

　　而政治、经济、哲学，正是解锁底层逻辑的三大钥匙，也是高手穿越周期、长期成事的核心底牌。

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