前中乔CEO接管亚玛芬大中华区安踏在下一步大棋

2025-07-07 18:22:42

　　在掌管亚玛芬大中华区的5年里，姚剑已经证明了自身能力，加上曾任The North Face中国区总经理，以及在耐克工作超过10年等履历，让他掌印狼爪没有任何争议，也足以证明安踏对于后者的重视。

　　但另一方面，姚剑离开后，接棒亚玛芬大中华区总经理一职的人选倒有些令人意外——原中乔体育CEO马磊。

　　一边是高端国际户外品牌集团，瞄准核心城市的中产阶级；一边是本土运动品牌，通过性价比主攻下沉市场，亚玛芬和中乔体育之间，差异巨大。

　　从最初的亏损状态，到年营收超过50亿美元的上市公司，亚玛芬只花了5年时间。

　　在集团层面，亚玛芬成功度过了最艰难的「0到1」时期，无论是内部的团队建设、组织架构、经营模式，还是对外的渠道铺建、品牌形象打造等，都已经步入稳定阶段。

　　具体到五个入华品牌，始祖鸟和萨洛蒙已经在市场立住了脚跟，成为近些年潮流时尚与专业户外运动都绕不开的品牌，也是集团内的营收顶梁柱；威尔胜则乘着奥运会和Tenniscore的东风加速开店，Atomic深耕小而美的双板滑雪市场，只剩Peak Performance显得相对稚嫩。

　　-始祖鸟的门店体系涵盖了扎根城市核心商圈的Alpha旗舰店、直接关联运动场景的目的地门店等不同类型的高质量门店组合，配合成熟的产品线，继续巩固自身高端户外品牌的形象；

　　-萨洛蒙则要加速扩张，在如今200余家门店的基础上，有望到年底将这一数字突破300家，在产品和形象传播上也逐渐强调专业运动基因，打造「专业+时尚」并行驱动的增长逻辑；

　　-威尔胜原本以装备为主，未来增长动力将主要来自鞋服业务，尤其是围绕球类运动的鞋服产品，通过「网球360品牌振兴计划」，2025年将在国内再开设近50家网球360门店，门店总数达到近100家。

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　　当亚玛芬打好了坚实的地基，又手执清晰的规划图纸，就如同兴修楼宇，雏形已现，剩下的就是添砖加瓦了。

　　亚玛芬的早期开拓者们多为安踏集团董事局主席丁世忠的心腹，近两年来，已经逐步被调至其他要职，执行者陆续上位——除姚剑担任狼爪品牌总裁，此前执掌始祖鸟大中华区的徐阳也回归了安踏主品牌，据《新京报》今年1月的报道，由具备多年零售行业经验的安踏老将佘移峰担任始祖鸟大中华区副总裁兼总经理；威尔胜在国内迎来机遇后，也找来曾在潮流文化传播平台YOHO！、中国动向、阿迪达斯等工作多年的傅婼任担任负责人。

　　「用经受住考验、能打硬仗的人来开拓市场，用忠诚且有强大执行力的人来守城池。」一位行业高管对氪体这样描述亚玛芬换帅的逻辑。

　　「我们很高兴Jeffery Ma（马磊）开启对亚玛芬体育大中华区业务的领导。他在行业内快速增长的企业中积累了丰富的商业与组织领导经验，同时对中国消费者需求及全渠道发展具有深刻洞察。」亚玛芬体育CEO郑捷如此评价。

　　在滔搏、阿迪达斯等品牌工作近20年的马磊，从2018起担任中乔体育CEO，任职期间，虽然中乔体育IPO未能成功，但品牌本身实现了质的提升。

　　产品方面，在竞争白热化的跑步和篮球赛道，都能看出中乔体育深耕的决心。以飞影PB系列为代表的碳板竞速跑鞋，通过性价比获得了一众跑者青睐；而签约马刺球员凯尔登·约翰逊（Keldon Johnson），也在很大程度上帮助品牌篮球业务打开了局面，

　　至于线下门店，曾有国产品牌从业者表示，在部分三四线城市，中乔门店又大又敞亮，动线流畅、货品齐全，看上去比耐克、阿迪达斯等还像大品牌。加上更名过后，品牌努力甩掉之前商标侵权的影子，如今再提起中乔体育，在行业和消费者当中的口碑已发生逆转。

　　总体而言，作为一个职业经理人，马磊拥有焕发品牌新生的能力，更重要的是，在中乔的7年里，没有犯过有损品牌的错误。

　　他身上的这种特质恰是如今亚玛芬所需要的——作为户外运动消费市场的头号集团，亚玛芬已经无需再费力构建品牌形象和认知，而是在已经打好的江山里稳步前行，扩张自己的势力。未来，帮助亚玛芬延续已有的策略，精细化运营，提高效率，加速走马圈地，也将成为马磊的任务所在。

　　姚剑过往对于亚玛芬的重要性，可以用数字来直观体现。财报显示，亚玛芬大中华区的业务从先前仅占全球业务的8.3%，增长到如今的25%；2024年增长率达到53.7%，已经连续三年复合增长率超过50%。

　　亚玛芬在「安踏时期」的起点，面临的问题与如今的狼爪颇有些相像，只不过后者的挑战可能更加艰巨。那么对于狼爪来说，姚剑至少要先解决三个问题：

　　这个44岁的德国户外品牌，过去多次易主，内部高管动荡，发展一路坎坷。虽然中国一直是狼爪看重的市场之一，也非首次入华，但国内团队变化频频，加上户外市场涌入大量竞争者，表现不算亮眼。

　　把时间拨回到5年前，安踏从外资企业手中接手亚玛芬后不久，姚剑便上任大中华区总经理，深度参与了亚玛芬大中华区的早期搭建，包括重新梳理企业的组织架构，确定传统批发渠道向DTC转型，将矩阵式的管理模式改为品牌直运营的模式，帮助旗下品牌重塑形象等等——在安踏收购狼爪之后，这些工作同样是前期必须完成的。

　　其次，安踏内部户外品牌众多，狼爪需要精准定位，实现集团内有效赛马和角色互补。

　　包括迪桑特和可隆在内，安踏内部已有8个户外品牌，安踏主品牌也拥有户外线，甚至安踏冠军的门店中也有一半产品留给户外系列，从顶级户外到平价产品，从专业场景到日常通勤，安踏都已经有所布局。

　　狼爪剑指大众户外运动，怎样实现品牌错位竞争，抓住户外赛道的布局空白进行精准定位，姚剑需要运用亚玛芬的操盘经验和资源积累，以及对安踏全盘战略的深度理解，对狼爪进行重新包装。

　　按照此前安踏的惯例，旗下运营的外资品牌基本落地上海，有相对独立的品牌、运营、渠道等团队，行事风格也更为贴近外企。但尽管如此，也曾有前亚玛芬员工表示，收购后的亚玛芬行事风格和管理方式、工具多少有民企的影子，造成不习惯的情况也属正常。

　　只不过，从FILA、迪桑特、可隆和亚玛芬的情况看来，狼爪要适应这一状态，应该也是迟早的事。

　　的确，安踏在运营外资品牌，尤其是户外品牌上积累了丰富的经验，但是狼爪也有其独特之处。

　　此前，被安踏成功重塑的户外品牌中，可隆和迪桑特是安踏通过成立合资公司，控股大中华区，亚玛芬则是安踏与众多财团一同收购，其中安踏为大股东。而狼爪则是安踏2.9亿美元全资收购。

　　「始祖鸟成功了，但下面养活了太多人，安踏不是吃肉最多的那个。」前文中提到的行业高管表示，「从业务角度讲，安踏显然更加重视狼爪定位的这块市场，这个市场才是户外运动主力出量的价位带，在这个领域必须成功，所以只能用最信任的人来做。」

　　是谁分走了安踏的「肉」？一方面指的是与安踏一同合资或者投资的公司和财团，另一方面，始祖鸟和萨洛蒙等高端品牌花费大量的时间和金钱教育市场，促成了国内户外运动火爆，而蹭流量吃到蛋糕的人太多，其中就包括骆驼、伯希和等定位大众的品牌。

　　在安踏集团的品牌阵营中，主品牌的户外产品定位大众，其他国际品牌的定价则偏向高端，中间的空白恰好是户外消费的主要价格带，也是狼爪瞄准的赛道。

　　虽然安踏频繁通过收购策略将国际品牌纳入麾下，并且以高端定位示众，但大众市场的生意也从不放松，近两年，甚至颇有搅局者的姿态。

　　2023年初，安踏将徐阳调回主品牌担任CEO，随后推动了一系列改革，包括签约欧文，实行针对不同场景、覆盖全层级消费客群的新店态矩阵等。今年2月，在接受《中国企业家》采访时，还喊出了「3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克」的壮志豪言。

　　归根到底，安踏的根基在于安踏主品牌，在于大众市场，这是老本行。而安踏主品牌与狼爪的用户群体重合度，也明显高于始祖鸟、萨洛蒙等。

　　「我一直认为，安踏的价格有可能是整个集团最低的，但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的。」徐阳的这番话，或许也能用在狼爪身上。

　　通过狼爪，安踏集团无疑希望覆盖户外消费市场的全层级，也要将此前被瓜分的「肉」，尽可能装回自己的盘子里。

　　而在安踏的操盘下，亚玛芬如何顺利踏入第二发展阶段，狼爪又如何收割大众户外市场，都是行业内备受关注的看点。

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